客户价值等于利益乘体验（用户体验和用户价值的关系）
今天给各位分享客户价值等于利益乘体验的知识，其中也会对用户体验和用户价值的关系进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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谁知道什么是客户价值？
谁知道什么是客户价值？
客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
对于管理者，分析员工价值时，使用内部客户和外部客户概念，以此整合不同岗位对内，对外的产品与服务属性，根据满足需求的物件不同，客户价值分为内部客户价值和外部客户价值。
什么是客户价值
客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较,也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
谁知道什么是价值主张
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
品牌价值主张不仅包括提供给消费者的利益，而且还包括品牌对社会、对人等的态度和观点。消费者的利益，可以通过调查得到。品牌对社会的态度和观点主要来自对社会行业潮流的把握。
对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型装置时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。 客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。祝你好运
谁知道什么是剩余价值?
由工人创造的，被资本家无偿占有的那一部分价值
什么是西美互动的客户价值？
在正确的品牌理念下坚持为和具有品牌理想的客户做最好的服务。
西美互动坚持客户为先：客户利益 第一、为客户着想、为客户多做事的实践理论。
西美互动的员工，每个人都希望为客户创作出经典的品牌传播案例，从而实现自己的骄傲，每个人都 希望我们喜爱的产品都是我们的客户，都希望更多的好品牌都有西美互动人的汗水。
iphone的客户价值是什么?
iphone虽新潮，但要知道最核心的是iphone带给人满足感！
人们会因为iphone优秀的设计而喜欢上它，拥有之后又会因为它卓越的操控而爱上它，用过一段时间后又会因为iphone强大的功能（网际网路、各种应用）而感到离不开它。
iphone的成功不是因为某一个方面很有优势，而是这部手机几乎没有缺点！
客户价值怎么写
客户价值：
目前对客户价值的研究正沿着三个不同的侧面展开：一是企业为客户提供的价值，即从客户的角度来感知企业提 *** 品和服务的价值；二是客户为企业提供的价值，即从企业角度出发，根据客户消费行为和消费特征等变数测度出客户能够为企业创造的价值，该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，是企业进行差异化决策的重要标准；三是企业和客户互为价值感受主体和价值感受客体的客户价值研究，称为客户价值交换研究。
企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提，这是双向利益驱动：从企业的角度来说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性，对于很多企业，80%的利润往往是20%的客户提供的。企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出。
对客户价值的区分可以从以下两个维度来进行。一是客户的价值。二是客户与企业的战略匹配度。客户终身价值应该是客户购买、客户口碑、客户资讯、客户知识、客户交易五种价值的总和。客户与企业的战略匹配度(Strategy Match，SM)就是定位匹配、能力匹配、价值观匹配三个匹配度的总和。
可以将客户价值区分为四类：战略客户、利润客户、潜力客户以及普通客户。战略客户是客户价值高，战略匹配度也高的一类客户。利润客户是客户价值高，但战略匹配度低的一类客户。潜力客户是战略匹配度高，但客户价值低的一类客户。普通客户是战略匹配度与客户价值都低的一类客户。
┏ (^ω^)=
谁知道，什么是客服？
客户服务（Customer Service），是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户介面的所有要素。广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。（客户满意度是指：客户体会到的他所实际“感知”的待遇和“期望”的待遇之间的差距。）
分为文字客服和视讯客服。文字客服是指主要以打字聊天的形式向客户服务，视讯客服是指主要以语音视讯的形式向客户服务，目前市场上出现的比较好的是GG视讯线上客服
客户服务在商业实践中一般会分为三类，即：售前服务、售中服务、售后服务。售前服务一般是指企业在销售产品之前为顾客提供的一系列活动，如市场调查、产品设计、提供使用说明书、提供咨询服务等。售中服务则是指在产品交易过程中销售者向购买者提供的服务，如接待服务、商品包装服务等。售后服务是指凡与所销售产品有连带关系，并且有益于购买者特征的服务，主要包括送货、安装、产品退换、维修、保养、使用技术培训等方面的服务。
有谁知道什么是客户达呢？明白的朋友介绍下呗
这个其实还是很好回答的嘛 它是深圳市客户达科技公司依托电子商务软体开发及运营等优势，为电商企业和网际网路创业者打造的电商综合服务平，台。反馈相当的理想 认同感蛮强的嘛
中餐厅的客户价值是什么？
菜品，
客户价值是什么意思
客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
对客户价值的研究包括三个不同的侧面：一是企业为客户提供的价值，即从客户的角度来感知企业提供产品和服务的价值，二是客户为企业提供的价值，即从企业角度出发，根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值，该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，是企业进行差异化决策的重要标准，三是企业和客户互为价值感受主体和价值感受客体的客户价值研究，称为客户价值交换研究。
客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。
客户价值=利益*体验
阿里巴巴有个公式：客户价值=利益*体验。五一假期，真真深刻体会了“体验”的重要性。
从内心，从人性，妈妈肯定比婆婆亲。但五一先后去了婆婆和妈妈家，从体验上，绝对是婆婆家好好多好多。
婆婆会接合我和宝宝到家的时间，准备好温热的、很合我们口味的饭菜，把床铺收拾得舒舒服服，把我去我妈妈家要用的东西，按照我使用的习惯，一一打包好，告诉我注意事项，让我直接“傻瓜式”使用。
到我自己家，几乎所有的东西都要我自己准备，妈妈很关心我，但什么都帮不上。准备的床铺都睡上去有些难受。
妈妈很爱我，婆婆很关心我，我都很感恩，但从体验上，我宁肯多在婆婆家住几天，我自己的家让我有些些想逃离，虽然这个想法让我很有负罪感。
家庭如此，客户也是如此。产品、服务从客户体验角度出发，能够增强客户黏性，延长客户生命周期，更多的抢占客户的荷包率，口碑营销......
彭蕾： 组织的心力、脑力、体力
我经常在想“战略是什么”，我觉得“ 战略就是客户价值 ”。战略离开客户价值，其不成为战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做得好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。
客户价值是什么呢？我也有一个解释， 客户价值=利益x体验 。这是我自己这十几年，尤其是做支付宝，到现在做蚂蚁金服的这6年，我自己非常切身的体会。利益是什么？简单说就是：用户付了钱，我给他提供服务和产品的时候，他有没有感觉得到他 想要的 东西？通过我的供货商、销售、渠道、产品，让他得到了什么好处？
为什么崇尚用户体验呢？有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，他觉得得到的过程很狗血， 很不爽 ，像这样的时候，即使你满足了他的利益，但他的体验好吗？不好。客户价值等于利益成长体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让客户价值事半功倍。如果做得不好的话，会让它的利益大打折扣。
我们再启慧一下，在这个公式和这两个核心背后， 战略最重要的出发点和最重要的核心 ，在什么地方呢？就是无论今天我们有多小，或者刚做，或者今天已经是一家上市公司，或者即便做到如今天的生态如此庞大的阿里， 我觉得这个出发点就是我们经常说的初心 。这是第一句关于战略的土话。
第二句关于文化的土话是什么呢？
回到我们今天的谈文化、谈组织， 文化就是言行举止 。不管你做什么行业，文化的外显，最后都是透过你的言行举止来一一表达。你去一家公司，这家公司怎样，从一进门就能感觉得到。去它的前台或者厕所看一下，那种地方是很能够体现公司文化的地方。
进阿里，进支付宝，我们视频放的Video在传播什么？阿里巴巴的每一个厕所，蹲坑的前面都有广告位，它传播了什么？合作伙伴、用户跟我们的团队打交道，我们团队用什么样的方式跟他们交流，用什么样的方式提供服务？这些都是文化，甚至包括衣着。
所以今天跟各位同学分享的第一条，就是关于战略和文化，我有一个非常土的理解： 战略就是客户价值，文化就是言行举止。
组织战略和文化是按照什么样的思路和逻辑在做落地的呢？战略大图和组织大图之间的连接背后，还是要一整套的思想体系。这套思想体系是什么呢？作为创业者，你们对所负责的业务和行业，一定得有一张很清晰的图。
这张图就是你的战略思想。这张战略大图非常重要，为什么非常重要？
第一，你不能只让自己明白这张图是什么。比如我们今天做网游、做餐饮，或者做健康，无论你做什么，面对什么样的群体，你怎么去做排兵布阵，你得让你的核心团队甚至让你的全体人员站在同一张图上，否则就会出现“铁路警察，各管一段”，反正我只管我自己的就好了，跟你有什么关系。今天大家得明白，我们各自虽然站在不同的位置上，但是拼起来就是一张完整的图。
这是阿里的战略大图，阿里战略版块就是现在的三角：电商、物流、金融。这个已经很清楚了，电商就是B2B、淘宝、天猫；物流就是菜鸟，包括我们的合作伙伴；金融就是以蚂蚁为核心的支付、基金、小贷、网商银行，所有都在这。整个阿里的战略大图和第一天阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”是一脉相承的。
今天我们的核心战略板块依然围绕着从1999年创业开始的使命，然后不断延伸。阿里巴巴的战略跟道家的“道生一，一生二，二生三，三生万物”一样，17年下来，阿里巴巴的战略就是这么一点点生下来的。
为什么它可以生下来了？就是我说的，我们要不断追问：你今天做这件事情，是为什么？
有了这个追问，这个时候，我们的脑子才足够清晰，就会发现，当今天再要去回答这个问题，变得越来越困难的时候；当今天的布局和服务已经不足够的时候，就要基于“为什么”，然后再去做“我是谁”，从而构思出新的一张图。因为当下不断追问的时候，会发现做得还不够。还不够的时候，就会想到要去“一生二，二生三”，然后才会有这样的一个布局，这两年我们开始去做健康、快乐，就是阿里娱乐、阿里影业，包括布局国际化，也是属于我们整个的战略大图。
所有的 CEO 必须要具备雌雄同体的能力，这绝对是非常重要的能力。你不要认为自己就只是管生产，认为这个东西弄完，把HR弄进来给你招人就可以了。不是这样子的，你基于战略大图过后的组织能力、人才结构、文化传承重点是什么？你得带着你的HR去把这张图workout（试验）出来，而不是今天你只负责部分，然后部分交给 HR，不是这样的。
很多HR没有办法跟你在这上面相通的时候，他做出来的东西和实际所需的，根本就是两码事。尤其是，我听到很多创业者都意识到HR的重要性，但还只是停留在意识层面。你意识了，这是第一步；第二步，你得带着你的HR，然后把你基于战略延伸出来的组织思考和整个 HR 团队做一个非常清晰的交流。这个过程、这个步骤是不可缺少的。
你们可能听上去都觉得不可思议，那个时候都快活不下去了（注：2000年，互联网泡沫破灭，整个行业陷入寒冬，阿里也跪着过冬。2001年的春节刚过，关明生和蔡崇信飞往全球各地，开始了痛心的关停动作，大陆之外的全球各个办事处都关停了，大陆在全国各地的办事处也全部砍掉，只剩下杭州总部和北京、上海少部分人。同时，公司高层带头自己工资减了一半，广告公关零预算），我们在那个时候关起门来讨论什么？
这是令大家多么匪夷所思的，我们讨论价值观，讨论“客户第一”、“直言有讳”是什么意思。这两天做了一个统计，光光这两年，阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，这两年大概花了20多个工作日，每年雷打不动要聚3到4次，每次2到3天。不干别的，专门讨论合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值？包括整个集团的未来、愿景和使命。
我觉得这些事情一定得要投资去做的，除此之外别无他法。阿里的业务战略大图演化为我们今天的组织大图，那么组织大图是什么呢？就是我们的使命、愿景、结果，中间的三角就是心力、脑力、体力，这三者才是我们作为组织的能量。作为组织能力、组织战略来说，这三角缺一不可。为什么缺一不可呢？我跟大家简单说一下。
在业务环境中，最容易做到的是什么？是脑力和体力。尤其在草创初期，甚至有时候可能是体力追稳，我们就是相信，于是带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来。但其实越到后面，会发现体力不支，心里在想：我为什么要去做，为什么要这么累？
我这两天在跟一个规模已然不小，进入到高速发展的平台期女创业者聊。她跟我吐槽：“我凭什么那么累呢？”她说，“我每天要面临复杂的情况，然后被投资人在后面追着屁股赶，竞争对手在市场上杀红了眼，团队有两三千人，也是一堆的问题。”她就觉得很累，她说，“我为什么要这么累？我今天存在的意义和价值是什么?”
说到底，作为一个创业者，你要去做这件事情的第一天，你肯定是发自内心相信某一个事情；说小一点，就是今天想要赚钱，或者说想成就多么大的事业，这可能是一个一开始让你走得快，但是没有办法走远的“相信”。
还有一个“相信”是什么呢？我就好这口，我喜欢做出很好吃的东西，我觉得美食当中有很多创意，我看到那么多人在我店里消费的时候，他们很开心，我就觉得很开心，或者游戏当中可以让人很享受，这里有这样一种“相信”。
第三种“相信”是什么呢？我可以帮到别人活得更好，这就是阿里巴巴当年的“相信”，“让天下没有难做的生意”，解决他人的生存问题、发展问题。再到蚂蚁金服，今天给小企业提供贷款，是为了让它们在发展过程当中，在快要死掉的时候，我们助它一臂之力。这种“相信”是基于利他的相信。
所以，“相信”跟什么有关？是和你对创造某一个用户价值之后的一种坚信、一种信念有关。这个心力的部分是非常重要的。
我也坦率跟大家说，有些时候消耗心力的往往是一些很小的事情。比较文艺的说法是，影响你走远路的，往往是鞋子里的一颗小石头。那个时候咬咬牙就过去了，但有一些小的地方嗝得你非常难受。
比如今天的投资错综复杂，很多朋友面临的状况：A 轮、B 轮，不同投资人之间有不同的诉求；团队从草创到正规军的时候新老的融合，老的觉得你现在不爱我了，觉得我跟不上了，新的人可能觉得你们怎么乱七八糟的，什么都没有，各种看不顺眼，作为老大怎么平衡这种状况；可能今天你做的是创新的事情，这件事的界限在哪？对传统机构有没有冲击？
比如现在说的共享经济，一定会出现调皮捣蛋的时候，这种时候，会不会想“我今天招谁惹谁了”，我为什么要去面对这样一个质疑？我们从创造客户价值出发，最后突然有一天，当你稍微做大一点以后，你对传统行业有冲击，你对于各方面的利益、投资人、消费者、内部的合作伙伴有各种纷争的时候，你的力量、动力来自于哪里？
这些会非常现实地摆在你面前，你究竟只是为了挣钱而创业，还是怀着某一种理想，想要去改变某一个现象？甚至再说大一点，人这一生有很多种不同的生活方式，有些人就愿意这辈子一直这么折腾下去，在折腾的过程中不断创造价值，为这个社会带来一些进步。
说得现实一点，这些就是业务模式背后的思考，再深一点，跟在座各位创业者内心对自己是一种什么样的人的最后价值判断和取舍有关。我一直认为，心力更重要，它跟你认定你自己这辈子想怎么活，想做一个什么样的人，是有关系的。我相信每个人肯定会有这样的思考，所以心力特别重要。当你有这个心力的时候，你才可以去感染人、鼓舞人，才可以让大家为你的梦想而激动，你才会愿意投入无穷无尽的心力，去创造、去改变、去引领。
心力的画面感是什么呢？很多时候，它是一种温度、一种气度，有些时候甚至是一种烈度，老子就这么定了，就这么干了，碰到那种很纠结状况的时候，就是大气的那一下。还有些时候，是一种温度，你得让人觉得你做的事情是有温暖的、有价值的，有一种让人愉悦或者让人兴奋的画面感。
为什么今天的脑力变得越来越重要？
第一，今天的创业环境确实很难，我们开玩笑说，1999 年，阿里巴巴在创业的时候，我们都还是挺年轻的小姑娘，马总也是青春年少，相当于现在80后创业的阶段。那个时候比较幸运，尽管也很难，九死一生，但是今天的整个创业环境比当年更复杂。这个观点也许见仁见智，但确实今天形成的独特现象，在当年是没有的。
第二，今天由于在行业里资源很多，说得俗一点，资金也很多，只要你但凡有一点想法的，你都能去折腾点东西出来。不过也因此，你想要去发现一个尚未被人所知的领域，希望你进去之后如入无人之境，所谓的蓝海，也比较难。
第三，整个中国这十八年以来，互联网的发展已经渗透到方方面面的生活，这对于整个社会形态的改变，甚至意识形态的改变，也在潜移默化过程当中，对于整个中国经济的转型和渗透已经是非常清楚，已经跟整个中国的社会体系没有办法分开，不管你今天做什么，你都不能逃开。这对于整个社会治理结构也一定会提出更高的要求，对于里面的从业者提出更高的要求，所以今天确实很难。
你今天如果不够聪明，包括你的团队如果不够聪明，根本没有办法去对付那么复杂的局面。怎么做呢？最重要的还是回到最根本的地方，就是你问自己的那几个问题：“我的客户价值是什么?”、“我是谁？”、“我从哪来？”、“我要到哪去？”这也是哲学层面的问题。这几个问题，你也可以每天每时每刻问问自己。只有这样子，你脑力的源泉才不会枯竭。
怎么去解这些题呢？后面会说到很多组织的组织方式，团队之间怎么配合，作为leader怎么把大家的各种能力整合在一起？
体力是什么呢？体力就是执行力。脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上。你的脚迈不开或者迈得很慢，或者你的手动作不够快，跟不上，这个时候没有用，完全没有用。
我们是不是经常也会看到这样的人？他很会想，也很会说，感染力也很强，但最后很多事最后就差那么一口气。如果说你很会想，很有感染力，很有 true believe，很有信念，也很有追求，但最后没有结果，没有达成任何服务的用户数、满意度，或者体现在某一个指标上，也是没有用的。
围绕这三个方面构建整个组织的能力，这每一个能力的背后都对应到不同的一套管理体系和执行架构。小到你按照什么样的标准招聘人，你按照什么样的方式考核人，按照什么样的方式组织团队。碰到困难和挑战的时候，团队第一时间会出现什么样的刺激反应，就像膝跳反应一样，其实都跟这三个能力息息相关的。
什么是顾客价值
当今企业面对的是一个买方市场，面对的是一个超竞争的市场环境，技术日新月异、产品更新频繁、消费者需求偏好多变的超竞争环境中，企业竞争优势正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。企业如何获得竞争优势，如何解决企业面临的困境，需要我们回归到营销的本质为顾客创造价值的轨道上来，这不是一句简单的口号，而是对于从事营销工作人们的一种触动心底的反思。
现代市场营销过程中，强调以顾客为中心，然后围绕着这个中心明确顾客的需求，整合企业资源为顾客创造价值。为顾客创造价值是企业经营的出发点和归宿，因而，深入认识什么是顾客价值、什么是顾客价值的构成因素、为顾客创造价值的途径是什么、如何对顾客价值进行管理，是企业制定营销策略的基础，创造竞争优势的前提，也是每名营销人员需要熟悉和理解。
一、什么是顾客价值
顾客价值就是指产品或服务向顾客提供的效用（效用是用来衡量消费者从一组商品和服务之中获得的幸福或者满足的尺度）多少以及顾客从中感受到的满足程度，而顾客满意度是顾客价值的集中反映。顾客认为某些产品有价值，是因为他们所选产品的效用和服务能达到或超过他们的预期目的。优异的顾客价值是能够在顾客心中造就与众不同的驱动力，使顾客成为忠诚顾客，终身顾客。
二、顾客价值的构成
1、产品价值
产品价值由产品功能、特性、技术含量、品质、品牌等组成。产品价值始终是顾客价值构成的第一要素，产品是顾客给予企业服务的机会和通行证。
20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，砂子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，用起来很多不便，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。
王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切入点。他带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。这样，王永庆就提高了产品的价值，米店卖的米质量高于其它米店一个档次，米店的生意也日渐红火起来。
2、服务价值
服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，服务价值是构成顾客总价值的重要因素之一。由于科技发展的进步产品在质量上的差异越来越小，同类产品愈来愈多，仅仅通过产品本身的特性来增加产品的差别化越来越困难。企业为了增强自身的竞争实力，开始重视对产品附加值的开发，而服务则是附加值的一部分，而且是很重要的部分，受到企业的普遍重视。因此，在提供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。
在提高米质见到效果的同时，王永庆在服务上也更进一步。当时，用户都是自己前来买米，自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么，但对于一些上了年纪的老年人，非常不方便；而当时年轻人整天忙于生计，且工作时间很长，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一细节，于是超出常规，主动送货上门，方便顾客的购买。
营销是卖的艺术，是满足他人的策略，是提高性价比的智慧。王永庆通过企业自身的突破创新和不断提高产品质量以及服务质量，达到顾客满意，赢得了竞争的优势，同时也创造了企业的销售利润。
3、人员价值
对于顾客来说，人员价值主要表现为服务态度、专业知识、服务技能等，企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，人员价值对企业、对顾客的影响作用是巨大的。顾客在服务终端，一线人员的价值，就是让顾客满意。
每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里，并把缸里的陈米掏出来，先把新米放进缸里，再把旧米放在上面，以免剩余的米时间长了发霉。这个小小的举动王永庆令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米，大大提高了顾客对企业的忠诚度。
同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。市场的竞争的根本是人的竞争，当王永庆能为顾客提供专业热情的服务时，比竞品持续不断地多为顾客创造一点点价值时，顾客对你产品的选择也就更坚定和持久。
4、形象价值
形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。包括企业的产品、技术、包装、商标等所构成的形象所产生的价值，公司及其员工的经营行为、服务态度、工作作风等行为形象所产生的价值。形象价值与产品价值、服务价值、人员价值密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值综合作用的反映和结果，良好的品牌形象对企业来说是宝贵的无形资产，有助于简化购买决策，增强购买信心。因此，企业应高度重视自身形象塑造，为企业进而为顾客带来更大的价值。
在小小的嘉义已有米店近30家，市场竞争环境非常激烈，王永庆通过提升产品价值和细节的服务打造出米店的品牌形象，树立了不同并超越于其它米店的形象价值。王永庆的生意越来越好，在从这家小米店起步，最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”.因此，令人感动的服务决不仅仅是微笑和服务口号能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益在着想？在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，只有乐于把方便给予顾客，把利益给予顾客，把有效有价值的服务给予顾客，才能塑造出企业独特的形象价值魅力，赢得顾客心。
三、为顾客创造价值的途径
（一）、强化顾客的感知
顾客价值只是顾客的一种感受和体验，是不可准确计算的。强化顾客感知关键是要强化有形证据在顾客服务中的作用。要求的一致性、产品的适宜性、价格的合理性、品牌的优异性、服务的完美性是决定顾客感受强弱的主要因素。企业通常可以采用高品质，优质服务的策略来达到这个目的。
（二）、独特的服务
在激烈的竞争中，唯有尽力在不同的方面为顾客提供独特服务才能避免陷入恶性的价格战中。提供特殊服务的关键方法之一是关注细节。只有细节才能显示企业服务到位，才能让顾客感动。但只要是顾客关心的，就是有价值的。
（三）、协助顾客解决问题
企业在提供产品或服务后，要协助顾客达到使用产品或服务的目的，这种基于“双赢”的伙伴型关系策略很快会使企业在激烈的竞争中脱颖而出，与顾客建立起良好稳定的客户关系。
（四）、价值创新
价值创新是现代企业竞争的一个新理念，被认为是提高顾客忠诚度、保持企业持久竞争优势的重要源泉。它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。 顾客价值创新的战略焦点不在于竞争而在于顾客，不是为了击败竞争对手，也不是要比竞争对手做得更好，而是通过顾客价值创新，为顾客提供更具价值的产品或服务，以满足不断变化着的顾客需求与偏好。以优异的产品质量和服务赢得用户的忠诚，已成为企业增竞力的一有效策略。
对于阿里巴巴来说在某种意义上战略就是客户价值对么？
阿里“战略循环”全面解析！
人力资源商学院
人力资源商学院
2018年02月19日
阿里建立了一个类似于PDCA的战略循环，首先，“生成战略”，随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”，然后进行“客户反馈”，最后基于“共同看见”进行战略调整。
阿里“战略循环”全面解析！
这也是阿里不断试错、快速迭代的一种方式——在2007年之前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年以后，互联网行业的发展可谓是日新月异，战略循环被严重地打乱，业务发展的节奏越来越快，有的从一年变为了半年，有的变为一个季度，有的乃至变为一个月，所以，才出现了这样的战略循环。
战略
阿里对战略的定义是：“战略=客户价值*客户感受”，其核心包括三个问题：客户是谁？客户的痛点是什么？如何解决？
阿里“战略循环”全面解析！
在商业环境中，满足客户需求最为关键。
彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造客户价值”。阿里将自己区别于他人，正是通过不断地给客户创造独特的价值。
以淘宝为例，它的两大创新点：
支付宝：解决了信用的问题，构建了社会的诚信体系；
阿里“战略循环”全面解析！
阿里旺旺：解决了买卖双方的沟通问题，很多平台是害怕客户与商家沟通，影响成交量或者出现线下交易等，但阿里反其道而行，并在后台专门完善了商户改价技术，充分地为客户、商家创造价值。
彭蕾说“战略就是客户价值”。战略离开客户价值，成不了战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。
彭蕾把客户价值理解为“客户价值等于利益成长体验”，这是她十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这几年来自己非常切身的一个体会，客户价值等于利益成长体验。利益是什么？是用户给你付了钱，你给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。你的供货商、你的销售、你的渠道、你的产品等这些东西给客户创造，让他得到了什么好处，这也就是客户价值。
那阿里的战略怎么落地的？在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。
晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。
晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？
通的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。
晒kpi输出的主要有4类：
· 确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：
一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？
二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？
三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？
· 组织能力：确保战略落地的组织能力
如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？
· 关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？
· 组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？
邵晓锋（花名郭靖）在湖畔大学关于战略和执行的的演讲中说，决策层确定战略，中高层明白战略，下面的员工执行战略，公司才能够高效有序地运营下去。
KPI晒通透之后，就是进行战略执行这个关键环节了，这个环节叫集体行动。
集体行动
集体行动的本质是共同奉献。这种共同奉献需要一个切实可行、具有挑战意义且让成员能够为之信服的目标。只有这样，才能激发团队的工作动力和奉献精神，不分彼此，共同奉献。
阿里“战略循环”全面解析！
在一个团队中，大家不断地分享自己的能做什么，能给到别人什么支持，互相支援、互相鼓励，通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同体验。不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。发挥团队精神，互补互助。遇到问题都及时交流，才能让团队的力量发挥得淋漓尽致。
集体行动要靠每个人不遗余力去执行，当然，阿里内部的执行力是惊人的——
以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。
阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。
下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会——销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。
阿里的销售人员年复一年、日复一日在外面奔波，拜访无数的客户，每天重复相同的节奏紧凑工作……
众多互联网公司都都在学习阿里的这套销售运营和管理机制，比如美团、滴滴的销售团队都是在阿里的这套销售运营和管理机制中快速打造出的行业领先的销售铁军，执行力极强的团队创造了一个个业界奇迹，强大的销售执行力是这个业务模式成功运作的关键。
客户反馈
客户第一是阿里巴巴核心价值观的第一条，强调的是运营思维。每一个阿里人都是经营者，要时刻知道面向客户服务。每一个员工都是老板，面对客户开展经营工作。
阿里“战略循环”全面解析！
阿里集团客户体验事业群被外界称为“阿里权力最大的部门”，而在服务和体验这件事上，马云曾公开透露：投入和深耕力度“远超外界想象”。
基于对客户体验的看重，2014年，阿里巴巴集团客户体验事业群（简称CCO线）成立，集全公司最优的资源致力于提升用户体验。 从成立以来，坚持客户第一不计成本投入、坚持大数据和技术驱动、坚持赋能商家就是这个事业部的不变的坚持。
基于大数据，阿里巴巴已经实现对用户从多个维度的识别，对诚信用户，先后推出极速退款、极速退货、极速维权等一系列“无忧购”体验方案。2017年，阿里集团用于客户极速体验上的投入高达4亿。
在阿里服务体系内，一套神经网络已经搭建完成，来自于一线的客户反馈可以被快速转到核心业务决策层。同时，一线客服小二也被邀请参与到各类业务决策会议中，对于影响客户体验的场景，服务小二有权“一票否决”。2017年双11， 基于这套神经网络的烽火台体系已能够实现风险的发现及快速布防。风险场景从发现到布控1分钟完成。
基于赋能商家的考虑，2017年，阿里为商家研发的智能客服店小蜜正式上线，2017年双11中，店小蜜已在超20万商家店铺“上岗“，为商家节约了近10万的客服量。不少商家原来70%的客服人力在售前咨询，有了店小蜜后，这一比例降至30%-40%，更多的人工从原来机械重复的售前咨询中解放出来，投入到更需要情感更有创造性的岗位中去。
阿里cco线在内部搭建了一套以“9点电台”命名的客户体验神经网络，它不仅是一套能快速汇聚各个渠道的客户声音的VOC系统，还可以进行聚类分析、定位问题，一线小二通过“拉铃”等方式将客户遇到的不良体验，直接传递到产品、业务端进行优化，快速推进客户体验的改善——让“客户体验驱动业务变化”成为阿里巴巴全组织的膝跳反应。
共同看见
“共同看见”极具阿里特色，我们的业务可以称为“双边市场”既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化，这个过程并非为美味客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环节进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，作出的策略也越有生命力。
“亲听”是实现“共同看见”的一种方式，“亲听”是首席客户官（CCO）吴敏芝向全体阿里人发起的号召——鼓励大家走到一线，聆听客户声音、重视客户体验。
一经推出，就迅速得到了阿里管理层和员工积极参与。截止目前，直接到服务一线旁听的阿里管理者已超过了500人，并就客户体验的具体改进方向现场交换意见。其中的很多反馈，已经通过CCO线的“9点电台”等机制流转，落实到具体业务优化中。
2017年10月，吴敏芝在阿里巴巴高级别管理者群中发出亲听倡议，马云、张勇等阿里高管随即第一时间报名。截止目前，包括马云、张勇在内，阿里首席人力官童文红、首席技术官张剑锋、首席平台治理官郑俊芳及诸多业务总裁均已现场参加。
阿里“战略循环”全面解析！
不仅亲做客服接电话，张勇现场也为阿里客户体验团队不停打call，“ ‘亲听’是很好的机制，CCO线要让全集团的人都进来，要让总裁们带着各自的D，淘宝天猫的产品经理们，都要来！亲听不是活动，而是一种机制，是常态化的，大家来了之后要带着思考，带来改变。通过‘亲听’让所有人共同听见、共同看见，并解决问题。”
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本末韩
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回复2018年02月24日
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