客户体验流程mot（客户体验流程图模板）

本篇文章给大家谈谈客户体验流程mot，以及客户体验流程图模板对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、MOT关键时刻
• 2、做客户体验管理具体有哪些步骤？对硬件软件有哪些要求？
• 3、客户体验管理（CEM）的流程是什么？
• 4、什么是客户体验之旅？
• 5、一文看懂客户体验管理（MOT）
• 6、如何提升服务品质和客户满意度;mot关键时刻

MOT关键时刻

MOT关键时刻

关键时刻指客户在接触企业的产品或服务过程中得以及时满足客户期望的时刻，甚至超出顾客期望的时刻。在产创工作设计阶段，可以通过MOT来设计运营策略，帮助我们解决用户需求，改善用户体验。在最大限度满足客户或业务的期望同时，把期望转化为商业价值机会，以此完成企业效益目标。

现在我们来看一下是如何操作的。

1. 深入客户研究 。

通过前期的深入客户调研结果以及在整个服务过程中客户情感的同理心中，获取客户的真实感受。

2、识别关键时刻

对客户真实感受进行提炼归纳，记下“谁”在什么“场景”下，“感受到什么”关键时刻，每张卡片记录一个MOT。

3、对关键时刻进行排序

识别出所有关键时刻后，结合符合产品发展情况的运营策略的衡量指标，对MOT进行优先级排序，识别出可以给客户或业务带来良好体验并带来价值提升的MOT。

4、团队头脑风暴，提供实现方案

对排序结果，识别出可以给客户或业务带来良好体验并带来价值提升的MOT后，团队头脑风暴，提供可以实现MOT的技术方案。

最后我们回顾总结一下MOT。作为设计团队在思考提高用户体验时候，可以营造客户接触点，创造更多的正面“关键时刻”，以提高用户留存和满意度，令用户产生有商业价值的行为。感谢观看！

做客户体验管理具体有哪些步骤？对硬件软件有哪些要求？

客户体验管理的核心模块包括客户旅程（Customer Journey）和体验设计（Experience Touchpoint），体验监测和分析，以及体验改善三大部分。

1. 客户旅程和体验设计：首先，我们需要勾画客户的旅程，明确客户在不同阶段可能遇到的各种体验触点，以及不同触点的场景、客户感受、客户真实需求。这部分主要是通过业务流程梳理结合消费者研究来实现，如果企业忽视了这个部分，客户体验管理往往就会“干到哪儿算哪儿”，“干不下去了推倒重来”。

2. 客户体验监测和分析：客户体验监测实际就是按照梳理的客户旅程，全面采集客户体验数据，分析客户需求。首先，只要有客户之声的地方就要想办法接入数据，无论是传统的400电话客服、线上电商客服、APP端、用户社区还是线下零售/服务渠道，都是重要的客户声音来源。我们需要通过智能硬件，将这些声音数据全部接入到全渠道客户之声平台。

然而，光听见客户在“说”什么是不够的，我们需要知道客户为什么这么说，该怎么解决。这就需要基于NLP（自然语言处理）技术以及行业知识图谱，在客户声音中拆解不同类型的体验痛点和悦点，挖掘各个弱项指标成因及发力点。大白话来讲，就是需要一个客户之声翻译器，吃进去客户之声，吐出来企业经营管理规则。

3. 客户体验改善：很多企业过去只做了监测，但逐渐意识到只分析不做改善就如同“只吵吵不动手”。企业需要将客户体验管理系统与业务管理体系连接在一起，基于客户体验洞察实时生成改善方案，并将任务推送给相应部门跟进，及时进行落地改善。例如，若商品质量显示严重预警，系统则会在第一时间自动将改善任务分发给供应链部门的质量管理人员进行跟进。

客户体验管理的终极目标是帮助企业挖掘客户能力，将客户能力转化为企业生产经营能力。更重要的是，客户体验管理将驱动未来商业变革，Know-how将引领技术和数据赋能企业，真正实现以客户为中心的智能管理蜕变。

可以去上百度看看。

客户体验管理（CEM）的流程是什么？

客户体验管理（CEM），简单来讲就是在与客户交互的所有触点上设置反馈机制，收集体验数据并洞察客户痛点与需求，以此指导产品、服务、流程改善的一整套体系。相应的，客户体验管理的流程可以拆分为客户旅程和体验设计、体验监测和分析，以及体验改善三大部分。

1. 客户旅程和体验设计：通过业务流程梳理结合消费者研究勾画客户旅程，厘清客户在与企业的不同关系阶段可能接触到的各种体验触点，以及明确不同触点可能产生的体验类型。

2. 客户体验监测和分析：过去数据几乎都来自于调查，但现在更多来自于真实的消费场景，包括线上的App、用户社区、客服渠道；线下的经销端、维修端等，我们需要利用智能软硬件的组合，尽可能实现重要旅程和关键触点的客户之声全覆盖。

在此基础上，需要通过NLP训练将非结构化的客户之声转化为可量化的结构化数据，并建立客户需求分层分类模型，发现客户痛点、痒点和悦点，为后续改善提升提供明确方向

3. 客户体验改善：很多企业过去只做了监测，但逐渐意识到只分析不做改善就如同“只吵吵不动手”。想要真正改善客户体验，必须要借助数字化平台实现客户体验改善动作的实施和效果验收，实现透明管理。

现如今，许多企业将客户体验管理当作别人都在做，我也要做的项目实施，却收效甚微。想要使客户体验管理真正发挥效用，关键在于结合自身资源制定科学的体系，从客户视角出发及时发现问题，使迭代更有效、管理更精细。

什么是客户体验之旅？

企业的目标是盈利，如何盈利已经经过了很多不同的阶段，首先是“4P”模式的营销，是将我们卖什么样的产品、如何定价、促销模式、和销售的渠道结合起来，始终是站在企业自己的角度考虑问题，看看我们在卖什么、如何卖、卖给谁？后来从以自己为中心到了“4C”模式，就是考虑客户、客户购买需要的成本、和客户之间的相互沟通（而不是促销）、客户购买的便捷性，这时是以客户为中心，但是还是站在自己企业的角度如何满足客户的需求，研究最多的是客户的细分、客户的忠诚度、客户的回头率、客户的转介绍率等。后来在电子商务时代，大家将研究转换到大数据分析，争取做到“4R”，就是在合适的时间、将合适的产品、通过合适的渠道、卖给合适的人。这些都是从“商业思维模式”产生的结果。如何真正赢得客户之心，就是要帮助客户获得更多的客户，站在客户的客户角度考虑问题，这是一个重大的改变，是思维模式的改变，这也就是创新设计思维的第一大特征。

套路一： 客户体验之旅地图

  客户之旅 ，也可以称之为客户体验之旅，是客户与企业之间多渠道互动的整个行程记录，尤其是客户在每个接触点上的“纯体验”感受。

客户体验之旅是企业巡视和优化客户体验最常用的工具之一，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径；其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道；有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息；创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。客户体验之旅不仅仅可以用在产品销售和服务环节，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的指导意义。

客户体验旅程地图（Customer experience journey map）, 简称CXJM，下图是一个例子。

从中可以体会一下CXJM的几个基本特征：

 1. 端到端

是一个尽量完整的体验旅途，是多个接触点的汇总。复杂的旅途可以通过分解成几个阶段来描述，如通常体检过程可分为检前、检中、检后三个阶段，每个阶段又包含5~10个左右接触点。在本例中你会发现目前体检管理主要只是在做检中，检前与检后投入都不够，显示了要改进的地方。

 2. 场景化

会模拟一个用户在真实场景下的经历，就像一个简化了的剧本，把各触点上发生的事、人、物、环境、行为表现等记录下来。

例子中主要记录的东西有：

• 体检项目（主要产品/服务）

• 预约方便性

• 地点位置

• 外表感观

• 停车方便性

• 迎宾服务

• 资料准备

• 项目条码

• 更衣室设施和服务

• 导引护士

• 排队/等待时间

• 医生态度

• 设备专业性

• 体检系统

• 医生解释

• 餐厅餐食服务

• 总检报告

• 报告解读

• 检后服务

等等类似的记录项目，需要注意的是，不仅仅需要画出与用户面对面接触的人或事物，也要把支持前端服务的后台资源列出来,如叫号系统，检验设备，总检医生等，因为他们也是体验中很重要的因素。

 3. 情感化

不仅仅记录用户的行为，还需要记录用户体验的感受和情绪的强度。真正从外到内去体验哪些触点是“甜点”，哪些是“痛点”，关键点又在哪里。

如：“体检项目很全”，“高大上的设备”，“医生很让人放心”等评价表明其对专业度的信任，是甜点；“等待报告时间太长”等就是一个痛点，这两者都是关键点。“餐食不错”是甜点，会为体验加分，但也许不太关键。

 4. 个性化

每个人的体验感觉都会有不同，体验之旅地图是可以“个性化”的，与每个用户的特征标签和需求目标关联起来。

如同样来源遇单位团检，但一个年轻妈妈与一个退休老人的体检述求是不一样的，画出来的体验地图就会有差异，企业要分别对待。

 5. 持续改进

CXJM是一个描述现状的很好工具，但企业的目的是需要通过现象去了解分析“用户感受”后面的原因，提出改进方案，操作实施，不断优化。

套路二： MOT关键时刻

在客户之旅中，客户整体的体验感受来源于什么，是每个触点的感觉总平均值，还是某几个关键点的感觉映射？

不忙下结论，先看一下“星巴克体验之旅“的例子。

你会发现，即便公认星巴克是卓越体验的典范，照样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对星巴克的体验评价是十分积极正面的。

诺贝尔奖得主，心理学家Daniel Kahneman经过深入研究， 发现客户体验记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。

这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰时与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。

而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”。

回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡! 

同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。

星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计——招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃（方便你看见及被看见），采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。正是这种峰值体验让许多人对星巴克流连忘返。

再观察一下互联网行业，京东的峰值体验是“我们承诺会以最快时间送货上门”，知乎上的回答总是“专业人士的专业答案”，支付宝让你“出门不用带钱包”， 他们在客户体验之旅的关键点上都做到了“有所不为，有所必为”。

套路三： 客户体验之旅的设计

客户体验历程图是用以视觉化呈现用户为达成某一目标所历经过程的工具，通过创建历程图，能够更好地理解目标用户在特定时间里的感受、想法和行为，认识到这个过程的演变过程，寻找用户的痛点。

客户体验历程图最基本的创建模式是，首先在时间框架下填入用户的目标和行为，随后填入用户的感受和想法，当用户故事逐渐完善，再通过视觉化的方式予以呈现，最终服务于团队交流与设计洞察。

客户体验历程图有两个十分强大的工具：即通过讲故事（Storytelling）的方式描述用户的体验过程，采用视觉化（Visualization）的方式将信息予以呈现。讲故事和视觉化是创建历程图两个非常重要的工具，因为它们可以更有效地传递信息，使信息的呈现简单明了，便于记忆与团队分享。

企业中，通常采用关键绩效指标（KPI）来考核员工或部门，对员工长期碎片式的理解会造成弊病，原因是从未以员工的视角拼合整体的体验。而体验历程图可以将碎片式的信息组合，以视觉化的方式展现整体的体验历程，并且让来自不同团队的利益相关者也积极参与进来，促成更多合作。建立可供分享的版本是制作体验历程图的关键目标之一，因为如果没有沟通和分享，那么大家对如何优化体验就无法达成共识。

2. 客户体验历程图的分解图示

每一张体验历程图都会因场景不同而各不相同，但一般而言，它们都包括了“Lens”（可理解为用户视角），体验的流程，机会点洞察三大区块。参见以上的图片，下面是详细的注释。

Zone A ： Lens区域包括用户的人物画像（“who”）（1），以及产品的使用场景（“what”）（2），为历程图提供了基本的人物情境设定。

Zone B ： 是历程图的核心部分，包括用户体验历程的各个阶段划分（3），用户的行为（4），想法（5），感受（6），它们也可以通过调研中的用户反馈或视频予以填充。

Zone C ： 此区域会因各项目商业目标的不同而不同，它主要包括了未来的机会点（7），以及企业的内部主导权（8）分配。

3. 为什么需要客户体验历程图？何时创建？

体验历程图的创建围绕着一个既定的商业目标，如果没有商业目标，也就无法得出具有针对意义的机会点洞察。商业目标可以是有关企业外部的问题，比如研究特定人群的购买行为，亦可以是企业内部的问题，比如客户体验中的某一部分欠缺主导权的分配。以下还有一些可以应用体验历程图的潜在商业目标有：

[if !supportLists]·        [endif] 转变企业的关注视角从 “ 内向外 ” 至 “ 外向内 ” 。 如果一个企业是通过内部决策而影响用户体验的，那么体验历程图可以帮助企业重新从用户的思考、行为和情感角度出发，转变企业的文化。历程图聚焦于真实的用户体验，这些往往都是企业在做决策时容易忽视的信息。

[if !supportLists]·        [endif] 打破筒仓，为企业创造一个共同愿景。 体验历程图创造了用户的整体体验过程，它便成为了企业内部跨部门交流协作的有利工具。创建体验历程图是企业投资于用户体验计划的第一步，用户体验问题在图区中一目了然，帮助企业了解“该从哪里开始提升用户体验？”。

[if !supportLists]·        [endif] 将主导权分配给企业内部的各个关键部门。 通常，客户体验中的一些小摩擦之所以存在，是因为企业没有相应的对接负责团队。创建体验历程图，可以观察客户体验发展的各个阶段，以及关键接触点，以明确相关团队的责任分配。

[if !supportLists]·        [endif] 帮助团队聚焦目标群体。 体验历程图可以使团队集中关注于特定的用户画像或群体，通过比对不同用户画像之间的异同，能够挑选出对项目具有高价值的用户群，或是探索新的目标群体。

[if !supportLists]·        [endif] 辅助理解定量数据。 在解析或是查看定量数据时，如果你意识到有一些特别的事情正在发生，比如在线销售达到了平稳期，或某一在线工具没有被重复利用等等，历程图可以帮助你探查它们之所以发生的原因。

4. 客户体验历程图包含的要素

虽然大家所接触到的体验历程图形式各异，但其中必包括一些重要的元素：

[if !supportLists]·        [endif] 视角。 首先要为故事选“角”，也就是说，体验历程图是以“谁”的角度出发开始铺设的？举个例子，在学校的场景中，可以选择学生或是教职工的视角，但这两种不同的角色视角定会导向完全不同的历程图结果。一般而言，历程图中的“角色”和项目的人物画像（如果有的话）是一致的。在创建体验历程图时，一幅历程图选用一个视角是最基本的原则，它可以帮助团队塑造一个精彩且明了的故事。

[if !supportLists]·        [endif] 场景。 接下来要为历程图设定具体的场景。这个场景可以是已经存在的一段经历，标明其中好或不好的时刻；也可以是“即将”但还未发生的体验，为还未成型的产品或服务做好规划。在创建场景时，明确用户目标。客户体验历程图最擅长的就是描绘一连串连续的体验，比如购物或旅行。

[if !supportLists]·        [endif] 行为、想法和感受。 历程图的中间部分是用户的所为、所思、所感。这部分的内容应基于定性研究，比如田野调查，情景调研（Contextual inquiry），或日记研究。呈现的粒度级别会因历程图具体目标的不同而有所不同，比如有的目标是评估一个完整的采购周期，有的是设计一套控制系统。

[if !supportLists]·        [endif] 接触点和渠道。 根据用户的目标和行为，历程图上还应该展现用户接触点（用户与公司之间的各个接触时间点），以及渠道（服务的提供方式，比如通过网站、实体店）。这些元素在历程图上都尤为重要，因为它们可以体现企业品牌打造的差异，以及体验中的断点。

[if !supportLists]·        [endif] 洞察和主导权。 历程图的创建过程是为了发现用户体验中的缺漏（尤其是全渠道历程），以采取必要的行动优化体验。洞察和主导权是两个容易被忽视的要素，体验历程图上应列出任何在创建过程所产生的洞察，在企业政策条件允许下，将历程图不同区块的主导权予以分配，使每一个区块都有明确的负责人。如果没有主导权的分配，也就不会有相应的责任人来改变任何事情。

即便以上的要素都有，两幅历程图也很有可能看起来全然不同，但每一幅都是很好地适应所设定的场景。权衡历程图的范围，聚焦点，广度，深度，以决定哪些元素需要包括在内。为此，可以考虑以下几个问题：

[if !supportLists]·        [endif]为了完整地讲述故事，还需要哪些细节？

[if !supportLists]·        [endif]为了呈现真实的叙述，还需要哪些内容？（比如使用的设备，购买的渠道，遭遇的事情等）

[if !supportLists]·        [endif]历程图的目的是为了发现现有体验中的问题，还是为了制造一段新的体验？

[if !supportLists]·        [endif]企业外部（客户方面）和企业内部（团队方面）行动的平衡点是什么？

[if !supportLists]·        [endif]有哪些人将会查看这张体验历程图？

5. 成功创建体验历程图的原则

一幅好的体验历程图不仅需要包括以上的一些必要元素，还应该融合实际调研，有定义明确的目标。历程图的创建过程以及最终产生洞察并传播的过程都不易。以下的小贴士可以帮助大家处于正确的方向：

提出“是什么”和“为什么”的疑问。首先，确定历程图所服务的商业目标，对以下问题有明确的解答：

[if !supportLists]·        [endif]该体验历程图所服务的商业目标是什么？

[if !supportLists]·        [endif]有哪些人将会使用它？

[if !supportLists]·        [endif]用户是谁以及它所呈现的用户体验是什么？

[if !supportLists]·        [endif]它将如何被分享？

[if !supportLists]·        [endif] 基于事实

体验历程图应该导向真实的故事，而不是童话故事。除了收集现有的调研信息，还需要加入一些基于真实体验的研究，以弥补现有调研中还未涉及的地方。这主要是一个定性研究的过程，因为一般定量研究能够帮助支持和佐证观点（或是用来说服对那些认为定性数据较为模糊的利益相关者），但仅是定量数据无法完整地叙述故事。

[if !supportLists]·        [endif] 合作

创建过程本身（不包括输出物）也是流程中最具有价值的一部分，因而让其他人也一起参与进来。拉起窗帘，邀请来自不同团队的利益相关者，一同交流合作，分析与创建历程图。不要急于可视化。要抵挡住直接美化或视觉化的诱惑，因为这样容易导致历程图中看不中用。在开始美化之前，要确保信息综合已全面，并已获得充分理解。

[if !supportLists]·        [endif] 邀请其他人一起参与进来

如果仅是将历程图以邮件附件的形式发送，不足以打动他人。你可以制作一个生动的可交互文档，让被邀者沉浸其中；也可以在会议和谈话中，引用历程图中的故事；还可以创建一个历程图展示厅，让其他团队的成员可以进入感知用户的体验流程，收获产品的机会点洞察。

套路三： 数据驱动

除了上帝，任何人都必须用数据来说话。

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Edwards Deming（1900-1993）美国著名管理学家

1.   量化感觉

给每个触点中的“好与不好”的感觉数据化，打上相应的分值，尤其对“峰—终”等关键点。

2.   角色代入

英文是Persona, 个性化场景中的用户，通过用户研究（分析使用者的目标、行为、观点、态度等），形成栩栩如生的画像，以此来挖掘体验效果的成因，辅助改善体验的决策和设计。

第一式用到的基本原理是，满意度=体验值-期望值 ，可以采用（-5~+5）的评分体系，惊喜用5分，一般是1~2分，愤怒是-4~-5。

体验值等可以通过用户调研问卷，“神秘用户”，第三方调查等方式获取。最好是对“体验之旅”中的每个触点都有一个评价，细化一点还可以对触点上的对象（如服务员工、系统等）打分，同时对整个行程也做一个整体打分。若是觉得太复杂，也可以只做全程关键点的评估。

第二式的主要原理是，每个场景的设计都是要针对某个或某类用户。 按照用户的基本属性+行为画像+需求画像来进行区别分类，其中最要关注的东西是品牌带给客户的“让渡价值”和客户期望（具体可以参考我在第三篇文章中的“用户九宫图”），下图给出了一些用户基本画像的内容，供参考：

形成了客户之旅的量化视图，需要结合第一式和第二式。下面我用上面体检的例子来说明一下，为了简单起见，只是把用户按会员等级简单分成了

普通用户、金卡用户、钻卡用户，接触点也做了相应简化。

通过上述的触点满意度的数据化，我们可以分析出来，这个体检公司的整体体验能排在平均数稍高些，主要是因为有几个峰值体验打分很高（如高大上的硬件设备、迎宾等软性服务）。同时也发现了其中需要改进的关键点，如“排队等待”，“检验报告”，“检后服务”等环节。

令人惊喜的是，还发现了一个潜在的危机，就是金卡客户的体验度较差，而金卡客户恰恰是他们最需要关注的核心客户。

原来他们对钻卡的服务投入很大，以为能带来示范效应，但其实钻卡客户更愿意也有能力去著名公立医院体检；而在项目设置和服务体验上，又没有把金卡与普卡明显区别开来（从停车、更衣室等无区别设置就可看到），只用最简单的方法，大家在价格优惠上不同（许多企业的VIP管理都有这个问题），结果是金卡用户的尊贵性体验峰值大都成了负值，忠诚度也最差。

通过数据化，对原先模模糊糊的问题有了更清楚的视图，同时也能帮助推理分析更合理的原因，找到解决方案。

一文看懂客户体验管理（MOT）

互联网时代，很多企业由原来提出的以产品为中心，逐步过渡到为以客户甚至以用户为中心。这个理论在营销当中已经提出了五十年了，不是新概念。问题在于，以用户为中心的思维该如何落地？如何让公司的所有部门都以用户为中心？品牌定位的承诺与现实不匹配的问题如何解决？

由此，诞生了客户体验管理（MOT），用来帮助企业落实以用户为中心的理念。

客户体验管理MOT是什么，Moment of Truths，即真实瞬间，是顾客和企业产生交集的每一个接触瞬间，所形成的对企业的品牌、产品和服务的印象。

案例：海底捞的MOT

服务场景：等待的时候海底捞给顾客做指甲；到洗手间的时候，海底捞旁边放了杂志；想和亲戚一起吃饭的时候，海底捞可以提供免费视频服务。

把真实瞬间一一落实，系统规划，企业就会带给顾客独特的一致体验。

案例：美捷步

有一个“三双鞋”服务条款，鼓励顾客一次订购三双不同的鞋子，试穿之后然后把不合适的鞋子寄回来，顾客不需要为此承担任何风险。

公司的核心竞争力的发力点聚焦在顾客服务和顾客体验上，通过让满意的顾客，超出期望的顾客，快乐的顾客来为他做免费的口碑性宣传扩散。始终把关注点放在发展客户关系和建立客户信任上，通过传递极致的服务体验，让美捷步与众不同。

最大的利润来源是对他服务满意的顾客。

服务法则：如果鞋子已经销售完了，鼓励客服人员，至少在三个其他网站上寻找信息并反馈给顾客；提供8个不同角度的产品图片；365天内可以退货；免费双向快递服务…

问题：美捷步成本是不是无限高？

答案：No，媒介不怕用于购买流量宣传广告，等市场和公关传播的费用全部取消，用来专门补贴客户服务，从而把用户的体验和忠诚做到极致。

电话服务中心是他的核心业务部门，称其为客户忠诚小组。运作模式：每周7天，每天24小时提供服务；不考核通话时长；不向顾客推销东西。 只关心是否达到或者超越了每一位顾客的期望。

鼓励员工每次通话时都发挥自己的个性与顾客建立情感联系。把顾客的每一次通话都看作是建立服务品牌的关键投资。客户的投诉是另一次表现机会，是另一次超出客户期望的机会。

向每个人都提供最好的服务，无论是顾客，员工还是供应商。注意，独特的服务体验背后要有独特的价值观和企业文化和组织来去支撑。

结果：上线以来已成为网上卖鞋最多的网站，8.5亿美金卖给亚马逊。

美捷步从电商当中脱颖而出的案例是互联网领域创造客户体验，以客户体验来做核心竞争力的最经典案例。互联网公司和客户不通过线下接触，很少有面对面的接触。如果互联网公司都可以拼服务，拼客户体验，并把其做到极致，传统的公司只会更容易做。

案例：航空公司如何改进客户体验？

痛点：飞机晚点；记错航站楼；不能提前选座位；机上有没有朋友。

深圳航空接触点的改善：飞机开始降落时候是给客户发糖，让客户保持平静的心态；在给客户提供传统餐饮服务过程中，准备一小勺辣酱，南方人喜欢吃辣椒。

实践MOT的步骤

找到客户的整体的这条路线，然后把各个关键点，各个接触点，各个城市瞬间固化下来，在每个接触点上提供最好的客户体验。

那么是不是在接触点上做的越让客户满意越好？

案例：星巴克（横着排队）vs麦当劳（竖着排队）

答案是不需要，客户的满意度永远是被超越的，一旦产品满意度上升以后，对企业的期望也会升级。客户体验设计的背后都有成本设计。

星巴克定位的基因是社交，已经远远超出一个产品，一杯咖啡或者一个零售的概念，横着排队，顾客之间容易产生交流，可以一边等咖啡一边交流或者搭讪。

麦当劳定位的基因是快，作为快餐业的鼻祖，麦当劳要营造更热闹更快捷的氛围，纵向排队追求速度和效率。

麦当劳的所有用户体验都是围绕着速度和效率来构建的，一切在促成顾客快速用餐，快速购买和快速离开。

品牌接触点或者关键点梳理出来之后，并不是要求企业在每个点上做到完美，核心在于回归到企业的品牌定位，品牌核心价值和核心功能利益点去设计一系列体验管理的过程。

案例：迪斯尼

迪斯尼的排队是弯的，原因是因为每个项目等待要50分钟，弯曲型会让顾客感觉到终点马上就要到了，降低等待的焦虑感。

本篇文章为学习三节课的科特勒营销管理课程笔记，老师的讲解很生动，学习到了很多运营之外也是运营之内的东西，推荐给大家。下一篇，我将分享到客户体验管理的工具：客户旅程地图的绘制和使用，欢迎大家一起学习。

如何提升服务品质和客户满意度;mot关键时刻

一、客户价值 客户满意与否取决于其感知的客户价值。客户价值强调银行应关注客户需求，并利用自身竞争优势，向目标客户提供超越竞争对手的价值，客户与银行之间是维持一种互动的关系。客户价值是一种感知价值，是其所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所能付出的成本进行权衡后对产品或服务绩效的总体评价。不同的客户由于其知识和经验的不同对同一产品或服务所感知到的价值不相同；同一客户在不同时刻也会有不同的价值感知。这说明客户价值具有明显的动态性和个性化。 客户价值是一个综合考量的结果，是总客户价值和总客户成本之差。总客户价值是客户从某一特定产品和服务中获得的一系列价值，包括人员价值、产品价值、服务价值和形象价值。总客户成本是指客户在购买某一产品或服务时所付出的时间、心理、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、体力成本和心理成本等。客户在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，形成一种期望，并根据它行动，判断是否满意以及是否再购买。客户的购买决定并非在单一因素驱动下形成。银行为客产设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发，把客户对价值的感知作为决定因素。兼顾客户的感知利得和感知利失。感知利得可理解为客户从绩效和经验的提升中所获得的收益，包括物理因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持等因素，感知利失可理解为客户购买产品和服务所付出的成本和相应承担的风险。客户在感知价值时，与银行的关系也在其评估范围内，良好而持续的关系可以增加其价值。 二、服务质量与客户满意 竞争的加剧使得银行已经很难做到在产品上有效区隔竞争对手，越来越多的银行把目光聚焦在服务上，希望通过完善的服务来提高客户满意，增进客户关系。美国哈佛大学商学院的专家在有关服务利润链的研究中，探讨了影响利润的变量及其相互关系。他们发现，较高的服务质量可以导致较高的客户满意度，进而产生较高的客户忠诚度，最终带来较高的收益增长和利润率。服务成为银行寻求差异化、赢得竞争优势的主要途径。 服务是针对客户而言的，是能给其带来有价值的利益或满足的活动。因此服务质量要由客户决定，从客户角度出发，按照客户感知的服务质量来界定质量的内涵，而不是银行内部人员所感知的质量优良程度。客户感知服务质量是客户体验到的服务质量和期望质量的差距。客户体验质量是一种交互质量，在客户与银行接触的每一个“关键时刻”都会带来一种体验，好的服务体验导致较高的满意度，长期的客户满意就会使客户对银行形成一种友善的态度，增进客户忠诚。 客户之间的差异有时会妨碍银行看清楚什么才是行业内客户感知服务质量的关键因素，银行要能够在客户所关心的特性中挖掘共性，明确资源的使用方向。客户感知服务质量的设计包括银行内部以及内外部之间的沟通质量设计和与服务过程有关的服务体系设计。银行与外部客户的对话通过选择合适的沟通组合如广告、重要客户会议和客户建议小组等，使服务得到了解和改进，以提高银行形象。内部沟通主要通过内部刊物、员工会议等方式，保证服务传达的一致性和连续性。服务体系设计工作重在让客户体会到银行关怀。客户与银行接触时，必然会同银行服务人员、规章制度(排队制度、付款制度、维修制度、预约制度、索赔制度等)、生产资料(服务设施、设备、客户必须填写的书面资料)和其他客户这四项中的至少—项发生接触，银行的设计工作要保证这些接触的便利性、舒适性以及客户的心理满足。 三、客户满意度的提高 1、选择目标客户。射击前先要对准靶心才有可能打出好成绩。银行在面对客户时道理也相同。并非所有的客户都是银行要为之服务的。如菲利普·科特勒所言“每一分收入并不都是利润”，过多的占用银行资源却不能给银行带来利润的客户银行必须学会放弃。银行要集中资源和能力去挖掘能给自己带来回报的价值客户。细分客户的标度可以是多维的如交易类指标、财务类指标、联络类指标和特征类指标等。银行可根据实际情况选择细分标准。细分完客户后，银行应建立一个客户金字塔，分层归类具有不同价值取向和价值分布的客户。然后勾勒出每一细分层客户的轮廓，评估每一细分客户的吸引力和本银行对客户的吸引力，从中选定能充分利用自身资源和能力为之服务的目标客户。 2、明确客户的需求和期望。实现客户满意首先要明确客户的需求、期望。客户需求和期望不是一成不变的，它呈现出多元化、动态性的特点。这要求银行必须要对客户需求和期望的漂移方向保持高度的警觉，透析他们在购买产品和服务时希望获得的理想结果以及那些可以增进客户满意进而驱动其购买行为的因素。 银行可以通过建立客户信息数据库对客户需求进行分析。客户大致可以分为价格敏感型、服务主导型和产品主导型三种类型。每一类型的客户还可以再细分，然后对这些同质客户进行研究，以找出影响其购买决策的关键驱动因素，并确定客户的需求和价值的优先顺序。研究表明客户购买银行的产品或服务，并非仅追求功能利益，流程利益和关系利益也同样受到关注。银行应能描绘目标客户的偏好取向图，然后提供符合其价值主张的产品或服务。 3、抱怨管理。 (1)投诉型抱怨管理。客户的声音不都是动听的，对于那些心存抱怨的客户，银行如果处理不当，那么他们很容易转向银行竞争者，与之联盟，成为银行强有力的对手。抱怨是一件礼物。银行应认真对待这份礼物。卓越的抱怨处理、服务补救能力能够变不满为满意甚至忠诚。第一时间处理是消除不满的关键。服务失败后，客户的容忍区域迅速收缩，等待只能恶化客户不满的情绪。海尔推行的“首问负责制”，就是使问题能够在第一时间得到关注，先从情绪上稳住客户。然后通过客户投诉管理系统，倾听客户的不满并给予迅速有效的解决。 (2)非投诉型抱怨管理。客户抱怨只是冰山一角。更多的客户选择对银行保持沉默，沉默并非没有怨言。促使客户沉默的原因是很多的，如抱怨渠道不畅通或不了解抱怨渠道、认为损失不值得浪费时间和精力抱怨、计划改购其它银行的产品和服务等。这就要求银行要定期进行客户满意度调查，从中挖掘出更多的没有反馈给银行的有价值的信息。收集信息和处理信息的能力是银行推进客户满意、维系良好客户关系的法宝。每一次调查之后，银行都要让客户知道自身的改进，否则再次调查就会使客户产生不信赖感。 (3)改进服务(产品)体系。服务质量的第一条准则就是第一次就把事情做对，这是关于服务质量的最重要的度量。因此，银行应尽可能避免服务失误。当平息客户投诉或进行客户满意度调查后，银行应回顾该事件，找出本质问题究竟是发生在哪一个环节，是由银行所提供的价值、系统还是人员造成的，然后加以改进并固化，避免同类事件再次发生。 4、建立以客户满意为导向的银行文化。银行文化是银行的灵魂，对银行内部具有导向、凝聚和规范作用。银行要想把以客户满意为导向的理念植根于员工的思想中，并在行为中体现出来，必须先要把这种观念融入到银行文化中。银行文化是一种柔性管理，虽然无形，但却具有极强的约束力，它向全体员工提供一套共有的观念、信仰、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。银行文化同时也是个价值平台，在这个平台上员工可以找到支持他们全心为客户服务的理由，从而激发工作的积极性和潜在能力。因此银行决不能忽略银行文化的建设，它于静悄悄中清洗了员工的头脑，并把银行赋予的价值观沉淀下来，通过平时的行为模式表现出来。 5、建立客户导向的组织结构及流程。以客户满意为导向的银行文化是软件保证，它构筑了员工的价值观和行为模式。但仅有软件支撑是不够的，银行必须具有合理的组织结构、通畅的业务流程来确保客户导向的目标得以实现。银行在设计组织结构和业务流程时，必须从客户角度出发，一切以能给客户增加价值为准绳。百事公司的组织结构就把传统的组织结构金字塔翻转过来，将直接与客户打交道的员工置于组织结构图的顶部，组织的其余部分都是为支持他们而存在的。这样做的好处是把优先权赋予了一线部门和员工，同时也可以打破部门壁垒，使各个职能部门都在为客户利益而动。组织结构、业务流程和客户体验三者之间是正相关关系。合理的组织架构保证了流程效率，而通畅的业务流程又能增加客户的全面体验，进而导致客户流程满意。银行对组织结构和业务流程中不利于增加客户价值的环节必须要持续改进，确保银行具有卓越的执行力。

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