客户体验刘强东（2020刘强东）
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刘强东的京东之所以成功有那些关键因素？
主要还是搞好自营产品的售后，直接和厂家接驳，保证正品，让人买得放心
并不是走淘宝那样廉价但售后堪忧，假货充斥的路线
然后再逐渐让第三方卖家加盟这个平台
包括后面的自建物流，也是为了提高服务
京东是在产品，服务和价格中找到一个平衡点，价格低于实体店，服务和品质又高于其他电商
早在2007年，刘强东就意识到，自建物流是未来互联网经济重要的一步路。所以哪怕自建物流需要的成本巨大，是当时的刘强东无法承受的，他也力排众议的去做了。我觉得京东物流现在的成功，离不开刘强东早些年的眼光和格局。而一些融资的合作伙伴当然也给了刘强东不少支持，我只能说他们对市场太敏感，太专业了。没有人会这样孤注一掷，但凡有勇气去做的，现在都成功了。
刘强东谈马云：短期赚很多不可持续，张磊：敢于不挣不是我们的钱
在一次访谈节目中，郎永淳和刘强东有一段对话：
“如果京东不能超过马云的话，那是不对的， 京东超过马云才是应该的 。”刘强东自信地说。
郎永淳问刘强东为什么？
刘强东：因为我们的 商业模式优于他，因为我们在整个行业贡献的价值更多 。你做了多少事情，你就有资格赚多少钱。 短时间内你可能做的事情很少，赚钱很多，但那是不可持续的 。
刘强东表示，如果比拼京东和阿里谁能活过一百年，他坚信京东的商业模式可以存活100年。
为行业贡献的价值更多，才有未来。
阿里的淘宝和天猫，成为国内互联网第一大电商之后，店铺佣金和流量费也水涨船高，无数中小卖家沦为被收割的韭菜，忙了一年，最终可能都为阿里交了租金（网店佣金和服务费）了。
当阿里离初心越来越远，京东却在自营商城和自建物流上持续不断地投入， 刘强东在高瓴张磊的助力下，十来年的不断投入，终于将京东建成了中国的亚马逊和UPS 。
果不其然，虽然马云在公开场合曾豪言说阿里是培育无数个京东，但后来 阿里的天猫、加大菜鸟投入等等，都是向京东模式靠拢 。
刘强东的自信也正在不断变成现实。虽然阿里还是最赚钱，但 京东的营收在前三季度就已经超过阿里约1000亿元 。而最新披露的2020年京东的财报数据显示，京东的 年度活跃购买用户数已达4.7亿，全年营收7458亿 ，这也从一定程度印证了京东模式的正确性。
不仅如此，京东财报显示， 京东的员工数达到了36万，一年新增员工10万人 ，京东在解决劳动就业方面为 社会 创造价值，更是阿里无法比拟。
京东不是电商？
不错，刘强东多次强调过， 京东的定位从来不是一家电商公司 。
2004年，京东就已在内部认定， 京东不是一家电商公司，而是一家用技术来打造供应链服务的公司，是用技术为品牌商提供供应链服务的公司 ，这也是为什么京东花了十几年时间投资建设物流体系的原因。
虽然阿里的淘宝和天猫在中国电商的前十年，早就成了老大，但阿里系的物流，却永远是购物者的痛！
早期三通一达给消费者的体验更多的是等待；当有了快递柜之后，菜鸟系永远都是给你扔到快递柜或者物业，并且连个招呼都不打。
消费者的眼睛总是雪亮的，购物体验的不断下降，让曾经源源不断为阿里输送营收的淘宝，逐渐被拼多多超越，至于天猫，在京东的紧逼之下的地位已是岌岌可危。
刘强东 在京东早期，也深受物流延误和野蛮粗暴之苦 ，甚至为保障用户体验，刘强东下令在京东首页发出 公告，劝阻消费者在京东下单，原因就是物流爆仓 ，无法保证用户体验。
从那时起，刘强东就下定决心，一定要自建物流。从此，物流行业有了211标准，当日达、次日达，从京东买东西，不但快，还送货上门。十年前我因为京东不发货而弃用多年，但如今我又再次成了京东的忠实用户了。
可以说， 京东的今天，离不开刘强东的师兄张磊的强大支持 。
在当时业界普遍不看好京东自建物流的重资产模式下， 张磊大手笔给了刘强东2.65亿美金，支持他的自建物流 。随着后来京东的后续发展， 高瓴对刘强东的资金支持累计达到了7个亿美金 。
十几年的持续投入，京东物流已拥有 800多个自营仓库，1100多万平方米自有土地 ， 242亿非流动资产 ，成长为我国最大的一体化供应链物流服务商。2020年，京东物流为超过19万家企业客户提供了服务，范围覆盖了快速消费品、服装、家电、家具、3C、 汽车 和生鲜等行业。
2020年，刘强东的京东集团港股二次上市，几个月后京东 健康 又在港上市。如今，京东物流已在港提交IPO，据 市场预测，京东物流市值将达400亿美金 。
而这一切，正是由于刘强东坚持的长期主义，不计眼前利益，宁可长期亏损也要长期投入，才终于成就了今天的强大京东。
显然， 不追求短期利益，这一点上，刘强东和张磊是一致的，也因此这对师兄弟携手将京东做成了今天的中国互联网营收第一 。
高瓴资本创始人张磊，河南驻马店人，和刘强东一样出身低微，但也同样坚持不忘本心。
在高瓴创业的那个时代，也正是中国房地产、互联网爆发时代，炒房、炒地皮，成就了多少亿万富豪，让“挣上一个亿”成了某些人的小目标。
即使有很多可以挣快钱的机会，张磊说： “要敢于说“不”，敢于不挣不属于我们的钱 。”
所以， 张磊在投资腾讯的成名作之后，就坚定了长期主义的价值观 ：
只要是 为 社会 疯狂创造持续价值的企业，它的收入、利润早晚会兑现， 社会 最终会给予它长远的奖励 。
正是基于这一点，当刘强东为了自建物流找到张磊要融资7500万的时候，张磊却果断地要给他3个亿美元，正是因为他对 京东长期投资、为 社会 创造持续价值的理念认同 。
但 马云的阿里，似乎在利益追求上却渐行渐远，不仅对实体商业造成一定冲击，更是对线上的商家收取高佣，让几千万中小商家沦为阿里的取款机 。
表面来看，消费者还处在阿里价值观“六脉神剑”最顶端的“客户第一”的地位，但那 几千万的中小商家，又何尝不是阿里的客户、用户呢？ 当商户、店主被收割，又如何去保障消费者的利益呢？
或许张磊在2020年的最后一个季度， 清仓了阿里的全部股票，继续重仓京东 ，就是能说明他对阿里和京东两种模式“谁更有未来”的理解和预见吧。
刘强东新春致员工信：“春节也送货”服务扩大到全国近300城
PingWest品玩1月19日讯，今日晚间，刘强东发京东新春致员工信。信中提到，“春节也送货”服务的范围也扩大到了全国近300个城市、上千个区县，公司会继续投入上亿元补贴，帮助快递员把亲人和孩子接到身边过个团圆年！
经过去年年初的组织变革后。由集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）和七大业务部门、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）经过一年多的磨合和运转,已经形成了良好的集体决策和快速响应机制，并产出了适用于京东自身的战略方法论。
战略上，京东还是会聚焦下沉市场、技术与服务和国际化三个战场；组织上，京东会将其通过物流摸索出的管理体系“Big Boss”（视每一个细小的业务单元为一个经营实体）推向全集团；在机制方面，重点营造协同和创新两大机制；在人才梯队方面，在干部年轻化的第二年，会继续提升关键人才及梯队能力建设，继续出台一系列的福利保障制度；在文化方面，目前CHO体系正在牵头制定京东家法，目的是为未来有一套统一的规范和机制，可以保证企业文化不被稀释，也能兼顾体系的个性化和独特性。
目前，京东集团前三个季度研发投入已超过130亿元，研发体系的员工数突破了1.8万人，全年研发投入的增速是收入增速的近两倍。
以下是员工信全文：
亲爱的兄弟们：
再过几天，我们就将迎来庚子新年，我在这里祝大家新春快乐、身体 健康 、阖家幸福！今年我们将连续第八年履行“春节也送货”的承诺，服务的范围也扩大到了全国近300个城市、上千个区县，这意味着我们将有更多的兄弟在春节期间奔波忙碌在一线，为千家万户送去温暖与便利。感谢大家的辛勤付出，请一定注意安全！公司会继续投入上亿元补贴，帮助坚守岗位的兄弟们把亲人和孩子接到身边过个团圆年！
过去的一年，几乎所有的行业都面临着穿越经济周期的考验，京东也不例外！ 面对外部环境的不确定性，我们在去年年初坚定地进行了组织变革。通过Big Boss机制将经营决策权灵活地前置到了业务单元，极大地激发了一线员工的积极性和组织创新活力，让更多业务管理者参与到了重大项目的决策和执行中，有效提升了对客户和市场的反应速度，充分发挥了团队的智慧和力量。 围绕组织变革，我们经过充分讨论，广泛达成共识，升级了全新的文化价值观，并在价值观的引领下规范了管理动作、凝聚了团队士气，让组织重新焕发了生机。正因如此，我们才在极具挑战的环境中始终保持了韧性和拼劲，全集团不仅实现了大幅盈利，还实现了收入的加速增长。
与此同时， 我们重新定义了公司：从“零售和零售基础设施”到“以供应链为基础的技术与服务企业”。 在打造战略管控型集团过程中，我们的战略路线图在不断演进中愈发明确和聚焦。集团、各业务部门和各体系在管理边界、战略承接、目标分解上更加清晰，实现了各司其职、协同发展！围绕战略定位，我们的资源投入更加坚决、组织协同更加一致、战略执行更加彻底，集团的技术和服务收入占比也在不断攀升，持续夯实了核心竞争力，为决胜未来奠定了坚实的基础！
这一年， 最让我欣慰的是，集团各个部门都涌现出了一批价值观过硬、有能力、有担当的领军人才，技术体系多位科学家入选了IEEE Fellow。 集团干部年轻化的项目也逐步取得了进展：出自管培生的余睿成为最年轻的CHO，由应届生成长起来的杨启焜出任了京东泰国的CEO，在最近一次职级晋升中，就有6720位90后得到了晋升，他们当中也会有更多人逐渐走上管理岗位。同时，一线的60多位快递员获得了“五一劳动奖章”、“五四青年奖章”等全国、省级以上荣誉……在他们的背后还有无数的兄弟们都在各自的岗位上源源不断地创造着价值，尽管分工不同、职级不同、背景不同，但大家都是集团最最宝贵的财富！
战略、组织、机制、人才、文化五位一体，保障了集团三大核心业务在2019年均取得了稳步的高质量增长。 京东零售各项财务指标全面 健康 向好，客户体验持续提升，推动了中国零售行业供给侧和消费侧的双升级；京东物流实现单季盈利，依托全供应链服务和供应链技术体系，带动了 社会 化物流成本大幅下降，员工收入持续上涨；京东数科聚焦产业数字化，在智能城市、数字农牧、金融 科技 、数字营销、智能机器人等多个领域不断取得创新突破。
核心业务根本巩固，新兴业务蓄势待发，展现出了勃勃生机。 京东安联成为了国内成长速度最快的保险公司，并实现了全年盈利；京东物产已跻身中国三大物流地产公司之列，管理的总仓储面积超过了1000万平米；京东国际业务在东南亚继续保持了高速增长，商业模式更加清晰。其中最令人兴奋的是我们多年的技术布局也迎来了曙光：京东集团入选 科技 部国家人工智能开放创新平台名单，领衔国家新一代智能供应链人工智能开放创新平台建设；京东城市基于“智能城市操作系统”的数字 科技 能力，全面服务了大兴机场和数字雄安等国家级重点工程。集团前三个季度研发投入已超过130亿元，研发体系的员工数突破了1.8万人，全年研发投入的增速是收入增速的近两倍。而过去6年集团的研发投入增速远超收入增速，我们已经跃升为中国企业中对技术投入最多的公司之一，这些长期投入是我们坚定向技术与服务企业转型的保证！更让我们自豪的是，集团不仅在复杂的经济形势中实现了逆势增长，还持续为 社会 创造了大量就业岗位。目前，全集团的员工数已经超过了21万人，较去年同期增长了近3万人，并带动了周边和生态链上下游企业超过1500万人就业，为国家经济发展做出了自己的贡献！
在战略方面，由集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）和七大业务部门、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）经过一年多的磨合和运转,已经形成了良好的集体决策和快速响应机制，并产出了适用于京东自身的战略方法论。 在战略的顶层设计、制胜方法、落地保障和责任分解、考核奖惩等方面都实现了系统化和体系化。在新的一年，我们将继续在战略上保持统一的愿景、使命和目标，使不同部门之间步调一致、同频共振。具体来讲，我们将继续坚定“以供应链为基础的技术与服务企业”的战略定位，赢取下沉市场、技术与服务、国际化这三大战役的胜利。每一场战役都不是一个单独的体系作战，而是集团优势的全面整合。“上下同欲者胜、风雨同舟者兴”，只要我们能够保持战略的一致性和定力，我们就一定能用更从容的姿态昂首前行！
在组织方面，我们将会继续打造以Big Boss为核心的积木化组织。 Big Boss是京东面对庞大组织，在业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，自我摸索出的一套管理体系，其核心的理念就是将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人。在京东物流成功试点一年之后，今年我们会将Big Boss机制在全集团进行推广，把众多的Big Boss单元积木化，每个Boss单元都可被视为一种或多种组件化能力，被其他单元调用，满足复杂、多变的需求。我们希望通过这种变革驱动Boss单元自身、上下层Boss单元、平行Boss单元之间以及整体积木组织的高效顺畅运转，真正让一个几十万人的公司灵动起来、飞舞起来，洞悉需求、预见未来、主动响应、敏捷执行！
在机制方面，集团今年将重点营造协同和创新两大机制，并通过制度的保障、方法论的沉淀和激励的手段使这两大机制如同血脉一样贯穿到整个组织的肌体当中，不断为组织带来生机和活力。 协同不仅要求每个组织单元之间紧密配合、彼此联动，更要倡导互相补位的意识，勇于担当，让每个战友都放心地把后背交给自己。创新，我们提倡打破常规和路径依赖，鼓励自下而上、小步快跑、快速迭代，同时也要对经过了科学验证的创新项目坚决投入、做大做强，集团也将会通过一系列的创新保障制度为创新项目提供包括评估、资源协调、人力保障、绩效奖励等在内的全方位的支持。
在文化方面， 随着集团业务复杂程度越来越高、人才结构越来越复合，公司文化也需要更加多元，不同的业务部门也会逐渐产生适合各自业务的亚文化，这就 需要集团有一套统一的规范和机制，既保证企业文化不被稀释、继续传承，也能兼顾体系的个性化和独特性。目前CHO体系正在牵头制定京东家法，就是为了科学、系统地解决这个问题， 我们希望通过优秀组织文化的共识、共鸣和共行，捍卫公司价值观，实现凝心聚力，步调一致，构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展！
兄弟们！新的一年，只要我们保持定力、战略清晰、执行到位、充分协同，就一定能实现更大的裂变和突破！京东集团存在的使命就是不断为客户、员工、行业和 社会 持续创造最大的价值！
让我们携手奋进、逐梦前行，共同迎接崭新的一年！
你们的刘强东
2020年1月19日
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