客户体验七大趋势（客户体验七大趋势是什么）

本篇文章给大家谈谈客户体验七大趋势，以及客户体验七大趋势是什么对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、怎样才能建立有效的客户体验管理（CEM）体系？
• 2、如何做好客户体验管理
• 3、如何提升服务感知和服务体验
• 4、“十四五”时期，金融行业如何做好数字化转型
• 5、卓越的客户体验是什么？
• 6、从客户体验管理角度有效提升客户满意度

怎样才能建立有效的客户体验管理（CEM）体系？

客户体验管理（CEM）的终极目标是实现以客户为中心的智能管理蜕变，为此需要兼备消费者洞察能力、数据触点软硬件建设、非结构化数据处理技术以及基于垂直行业的认知图谱，形成听见、听清、听懂、行动的良性客户体验管理循环体系。

1. 听见一切客户之声：对自有渠道及公域渠道的客户声源进行统一集中管理，尽可能实现重要旅程和关键触点的客户之声全覆盖，包括线上的客服、App、社区以及线下的零售、服务渠道（线下的数据接入还涉及智能硬件的应用，比如智能工牌、智能音箱等）；

2. 听清一切客户需求：构建统一码框，用一个标准解读客户之声，通过NLP训练将非结构化的客户之声转化为可量化的结构化数据；

3. 听懂一切客户期待：建立客户需求分层分类模型，发现客户痛点、痒点和悦点，为后续改善提升提供明确方向；

4. 改善一切客户体验：基于客户需求洞察改善业务流程设计，借助数字化客户体验管理平台实现改善动作的实施和效果验收，实现透明管理。

在流量红利逐渐枯竭的趋势下，通过客户体验管理盘活存量、创造口碑价值变得愈发重要。想要使客户体验管理真正发挥价值，必须形成一套完整的闭环体系，从体验咨询和设计，到监测和分析，最后到改善，甚至到运营。

如何做好客户体验管理

客户体验管理是为企业的商业目标服务的，不仅仅是为了让客户满意。客户体验管理不仅关注客户的体验，也就是客户的满意度，而且要关注哪些体验对客户更重要。客户体验管理还关注客户的渠道行为特征。客户体验管理绝不仅仅是满意度管理，它能够从更深层次、更广范围解决客户运营的问题。

企业要避免将客户体验管理简化为UI和UE的优化。电子渠道的客户体验也不仅仅局限于电子渠道本身，单纯的UI和UE优化不能从根本上解决客户体验优化的问题。客户体验管理是从全局视角出发，以提高客户有效体验为目的，不局限于某种实现手段。

客户体验管理的经典定义是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。

2、掌握客户体验现状：梳理各类用户全流程接触点。定量调研影响各类用户行为的接触点的重要度。定量调研各类用户在接触点上的体验度。定量调研各类用户不同行为的渠道偏好。

3、发现关键点：在定量研究的基础上发现业务接触点中的缺陷点、错位点、缺失点。

引子作为提供无形的产品和服务的金融企业，客户体验无疑是其致胜关键。大量的金融企业在关注客户体验的管理和改进，比如工行专门推出了金融产品客户体验平台，并专门建立了客户体验管理体系。招行更是客户体验管理的引领者和实践者，凭着独特的客户体验管理能力走在行业前列。研究机构也在关注金融业的客户体验管理，有机构专门在研究信用卡的客户体验，易观咨询在近两年的金融行业业务实践中看到，尽管不少金融企业已经在客户体验管理上走出了坚实的步伐，更多的企业在认识上仍然存在误区，在具体执行上不知道客户体验管理如何创造价值。有鉴于此，易观咨询希望通过这篇文章与金融业的同行们共同探讨，客户体验管理，如何创造价值。

一、 走出客户体验管理认识上的误区

首先，客户体验管理不是满意度管理。经常听到和看到这样一个例子，说的是中资银行和外资银行的差距。外资银行的营业网点，环境宜人，有舒适高贵的沙发，浓香扑鼻的咖啡，气质端庄的柜员小姐以及唾手可得的糖果和日报，客户们品着咖啡或香茶，享受着一对一的服务；而在中资银行的营业网点，环境嘈杂，客户们排着很长的队，服务态度更是差强人意。从满意度管理的角度来看，中资银行客户的满意度很低，当务之急是要提升客户在网点办理业务的满意度。然而，从客户体验管理的角度入手，得出的是另外一番结论。首先，客户体验是为企业的商业目标服务的，不论是外资银行提供的优美环境和尊贵服务，或是中资银行的嘈杂环境和粗糙服务，如果其达到的客户体验能够很好的为企业的商业目标服务，那么就没有必要盲目的提高满意度。其次，客户体验管理不仅关注客户的体验，也就是客户的满意度，而且要关注哪些体验对客户更重要。如果客户更为关注银行能够提供的服务内容，那么对于一般客户来讲，服务内容上的多样性就能够弥补环境的不足和一定的时间等待，很多时候这两者是无法兼顾的，客户体验管理让你知道如何取舍。另外，客户体验管理还关注客户的渠道行为特征。很多时候客户的满意度低不是企业服务能力的问题，而是企业的渠道布局和客户的渠道偏好没有很好的匹配上，如果能够很好的了解客户不同行为的渠道偏好，就能够合理分配渠道资源，或者有针对性的引导客户的渠道选择。针对中资银行网点排队的问题，客户体验管理提出的解决方案很可能是渠道的分流和平衡，不会是简单的增设网点以提高客户满意度，这不符合银行的商业利益。因此从这几点来看，客户体验管理绝不仅仅是满意度管理，它能够从更深层次、更广范围解决客户运营的问题。

其次，客户体验管理也不仅仅是UI和UE的优化。随着电子渠道的发展，尤其是互联网、手机等新兴渠道的发展，越来越多的客户体验发生在与电子渠道的接触中，于是电子渠道的用户界面（UI）和与之相关的用户体验（UE）成为金融企业关注的重点，很多人干脆把UI和UE的优化当作客户体验管理。然而UIUE的优化仅仅是客户体验管理的一部分，它是提升客户体验的一种方法和手段，断然不能当成客户体验管理的全部。要想看清楚其中的差异，还是看一个具体的例子。为了能够改进客户在银行网站上的体验，很多银行把重点放在了网站的UIUE的优化上，当银行花了大量精力优化网站的界面呈现和操作体验时，实际上客户更关注的可能是如何在网站上及时获得帮助。客户的这种需求就不仅仅是网站界面呈现和操作体验能够解决的问题了，它实际上要求银行的客户服务渠道有重大变化，要想让客户体验更好，必须根据客户的需要拓展一种新的客户服务渠道。通过这个例子可以看出客户体验管理与UIUE的优化的差异。客户体验管理是从全局视角出发，以提高客户有效体验为目的，不局限于某种实现手段。

那么，客户体验管理到底是什么？我们有必要回顾一下客户体验管理的经典之作。根据伯尔尼 H. 施密特（Bernd H?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

二、易观咨询金融行业中心是易观国际商业解决方案公司专门面向金融行业的业务单元，为金融行业提供战略、业务、创新等的咨询和解决方案。

金融行业中心服务的主要客户是银行业、保险业的金融企业，金融行业中心为客户提供金融业互联网化领域的各类服务，包括银行业的电子银行战略，保险业的电子渠道规划，金融业客户全流程体验管理，金融业精准营销和数据挖掘应用。

易观咨询金融行业中心在银行业、保险业有多年的积累，为国内多家知名银行、保险企业提供了数十次咨询服务，在电子银行、客户体验管理、金融业电子商务等领域积累了科学的研究方法和丰富的行业经验。

如何提升服务感知和服务体验

一、客户体验是衡量服务质量的终极标准

进入移动互联网时代，客户主体结构、消费习惯等发生了本质性的变化。客户屌丝化、终端智能化、上网碎片化等趋势明显。移动互联网正在推动一场以客户感知和需求为核心的“客户体验革命”，一切不重视客户体验的企业或产品都将黯然失色！在此形势下，打造卓越客户体验已成为移动互联网时代俘获客户、提升服务差异化竞争力的不二法门，对客户体验的重视达到了空前的高度。

站在电信运营商的角度来说，从语音经营时代进入流量经营时代，客户服务质量的管控模式也需要与时俱进。传统的满意度模型是服务管控的常用手段，今天来看它仅仅能发挥KPI考核的作用，对于提升客户体验基本上没有实质性的指导作用。因为客户满意度模型本身是站在短板改进的思路来找路径提升服务质量的，但是，事实上客户不满意的地方不一定是客户感受最强烈的地方，即使电信运营商在客户最不满意的地方下大力气来改进了，结果可能对提升客户感知毫无用处，只是瞎子点灯白费蜡而已。根据峰-终定律，我们应集中资源在最能影响客户体验的峰点或终点做好服务，这样才是提升客户感知的途径。而客户满意度作为衡量服务质量的标准，自有其固有的优势：比如测量的连续性、与竞争对手的可比性、作为KPI考核的易用性等，但其本身的缺陷也是显而易见的，比如测量的时效性、对服务提升的操作指导性等方面均存在不足。

服务的终极目标是适应客户的人性、满足客户的需求，在移动互联网时代，服务质量的衡量标准不能再局限在客户满意度了，只有客户体验才最能为客户心声做“代言”，才最能反映客户真实的需求，应当将客户体验作为衡量服务的终极标准。

二、服务设计是提升客户体验的必由之路

笔者长期观察发现，国内运营商在客户服务管理上普遍缺乏服务设计意识。特别在服务交付界面的缺乏系统性的服务体验设计，鲜见能给客户留下深刻印象的服务亮点。虽然运营商近几年都在提“客户导向”、“以客户为中心”、“客户为根、服务为本”等口号，但是在服务管理方面的“去电信化”仍然有很多不足，例如重“流程管理”，轻“客户感知”，没有完全站在客户角度来交付服务，服务流程的制定只考虑内部管理的方便，而不注重如何去迎合客户的需求、符合客户的消费习惯。

在某次客户调查中，询问客户对个服务渠道的评价，结果客户普遍对10086、客户经理和营业厅三大服务界面的满意度较高，都答曰：“都还好”、“差不多“、“马马虎虎”，但是大部分客户说不出让他们印象深刻的服务亮点，这就说明移动公司的服务是没有识别度的，只能做到满足基本需求，还没有给客户一个良好的体验。但是，我们的服务管理者应当充分认识到：客户体验为王的时代，差不多其实就是差很多！

那么，到底该如何提升客户体验呢？如前所言，我们要做的就是倾听客户的心声、洞察客户的人性，从客户感知的角度出发，重构客户服务模型、设计我们的服务模式。服务设计是提升客户体验的必由之路。

三、应用峰终定律和服务蓝图技术进行服务设计

在说提升客户体验的方法和路径之前，先有必要澄清一下什么是客户体验。所谓“客户体验”从字面上来解析即“以身体之、以心验之”，指个人印象深刻或者对个人产生深刻影响的互动事件或过程，是通过亲身的实践来认识周围事物，亲身的经历或亲身的感受，侧重于在实践中从感性方面认识事物。ISO定义对客户体验的补充说明有着如下解释：客户体验，即客户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面。由此可见，客户体验是一种纯主观的在客户使用产品过程中建立起来的感受，与客户感知还是有一定差异的，客户感知是客户从关注产品、使用产品、接受产品售后服务等全过程中的心理感受，更侧重于事后的评价。客户体验有三个特点：其一，客户体验是主观的，客户体验是主观的，且其注重实际应用；其二，客户体验是可识别的，对于一个界定明确的客户群体来讲，其体验的共性能够经由良好设计实验来认识到；其三，客户体验是情境化的，客户体验离不开具体的场景，客户自身和使用环境等因素都对其体验产生影响。

谈到服务设计说到底是服务提供者要发自内心的让接受服务的人能感受到自己的独具匠心、一番心思与情意的。这一番心思就包含着设计、规划的意思在里面。所谓“服务设计”就是体系化的思考服务的过程，有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施以及物料等相关因素，从而提高客户体验和服务质量的设计活动。服务设计不仅关注产品本身，也需要将关注点扩展到与客户发生交互的各个触点（touch-point）上，用户体验的范畴已经从“产品”扩展到“以产品为中心的整个服务过程”，通过形式各样的触点与客户产生联系，从而形成服务体验。

那么，如何开展服务设计呢？常见的方法有：服务路径走察、日志法、背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等。在这里，笔者重点推荐峰-终定律和服务蓝图技术。峰-终定律是用来发现服务场景下的峰-终时刻的理论依据，而服务蓝图技术则是将服务设计点融合、体现出来的一种可视化的服务显性化工具。

先说峰-终定律。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡恩曼（Danny Kahneman）将源于心理学的综合洞察力应用于经济学的研究，他提出了著名的“ Peak-End Rule ”（峰.终规则），指出影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验在峰”(peak)和“终”(end)时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。峰-终定律指出了如何判断客户体验的核心环节及各环节的核心需求,要注重客户每个关键时刻的”峰”和”终”体验。

服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，通过持续地描述服务提供过程，服务接触、员工和客户的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。经过服务蓝图的描述，服务不仅被合理地分解成：服务提供过程的步骤、任务、完成服务的方法，识别客户同企业及服务人员的接触点，从而可以从这些接触点出发来改进服务质量。它是一种有效描述服务传递过程的可视技术。

“十四五”时期，金融行业如何做好数字化转型

近年来，数字化转型正席卷各行各业。作为处于第四次工业革命浪潮之中的金融机构，亦在迅速跟进数字化趋势，积极探索业务创新、运营优化、改善客户体验的新金融商业模式。

什么是金融数字化转型？

通过大数据、云计算、人工智能、区块链、5G等新兴的数字科技，

将与企业相关的人、物、组织、主体对象连接在数字环境中，，并通过数据要素和智能生产力，使得金融机构能够以更快速、更精准的响应市场需求，更优质的服务体系获得客户信任，更低的成本效率取得竞争优势。

总体而言，金融数字化转型并不等同于把传统金融业务“线上化”和“数字化”，而应该寻找数字科技如何推动商业模式、运营模式、产品和服务模式的变革。

金融行业的数字化转型应该从什么方面入手呢？

第一，实现决策管理的数据驱动。金融行业数字化转型不能只停留在表面，要深入挖掘数字化潜能，做到“数智化”。金融机构要懂得利用产业数字化数据量庞大、信息化程度高、数据管理集中化等特点，通过大数据和云计算的技术支持，用数据驱动管理,实现快速科学决策。

第二，加快运营机制的敏捷重塑。以创新驱动发展，推动金融数字化技术快速提升和发展，金融机构IT系统要推动从集中式向分布式治理转变，从以账户为中心向以用户为中心、以场景为中心的运营模式转变，构建一个更科学、更合理的金融运作体系。

第三，聚焦业务模式的智慧再造。金融数字化要与时俱进，金融行业可以基于云计算平台和全局统一客户视图，运用大数据和人工智能等技术，实现线上线下信息互通共享，打造高效融通的全渠道服务能力，为客户提供更高效、更快速、更实惠的软件服务技术架构体系，进一步提升金融服务实体经济的能力。

第四，多向赋能，推动生态体系的协同共建。金融数字化要从单一变为多向，不仅仅是局限在金融领域，要联动其他产业共同发展共生，建立相互连通、相互融合、相互渗透的数字生态网络，打造金融数字化综合性服务平台。

第五，披坚执锐，强化风险防控的科技武装。金融服务与人民生活息息相关，金融行业更是事关经济发展，其安全性乃重中之重。金融业数字化转型可能衍生出技术、业务、网络、数据等新的风险，要强化金融风险防控，完善金融监管体系 ，以技术防控风险，全面提高金融业风险抵御能力。

卓越的客户体验是什么？

一、客户体验是什么

客户体验是企业的客户在购买过程的中各个方面对整个品牌的印象。它能引导客户对企业品牌的看法，并影响着与企业的底线相关的多个因素，包括业务绩效收入。

二、客户体验的重要性

卓越的客户体验对于任何企业的持续增长都至关重要。积极的客户体验可以提高忠诚度，帮助企业留住客户，并鼓励品牌宣传。而创造客户体验的两个主要接触点就是人和产品。

如今，客户拥有权力，而不是卖家。是谁给予了他们这种力量？是在互联网带动下的我们 。在现今互联网高速发展各项联通的情况下，客户有着很多选择，他们在网络的海洋翻动指尖任意挑选，通过自学或找寻自己购买所需的资源知识作为购买产品的参考资料。

这就是为什么提供卓越的客户体验并让他们能想要继续与企业开展业务如此重要的原因——客户是企业提高品牌知名度的最佳资源。

那么如何衡量客户体验，才能有效分析出产品优势以及可以改进的地方就是企业需要着重规划分析的点了。

三、衡量客户体验可以从以下几点进行

3.1分析客户满意度调查结果

灵活使用客户满意度调查（企业可以在Udesk中轻松创建），可以在整个客户购买旅程中度过有意义的时刻之后，发起客户满意度调研，便于后续能深入分析了解客户对企业的品牌和产品或服务的体验感受与评价。

衡量客户体验的一个好方法是NPS——净推荐值。通过这项内容可以分析出客户根据自己此次在企业公司的试用情况、或者消费购买后的长期使用经验下，能主动向他们的朋友、家人和同事推荐企业产品的可能性。

在收集NPS时，请考虑跨团队聚合的数据。因为多个团队的综合结果会影响企业整体分析的客户体验，因此企业需要清楚地了解绩效来自于多个数据维度和数据源。例如，产品内使用的 NPS 是什么？跨通信渠道（电话、电子邮件、聊天等）的客户服务团队的 NPS 是什么？什么是销售 NPS？参加营销网络研讨会的 NPS 是什么？

从客户购买旅程中的多个接触点分析NPS，能有效绘制出产品需要改进的地方以及展现出客户具体对哪些方面感受到了出色的体验，同时也向客户展示了提供产品的企业正在倾听他们的意见并关心他们要说什么。

通过企业的NPS分数，深入了解企业的逐个团队的表现，确保企业全面表现良好。此外，企业可以选择持续跟进客户反馈，无论是积极的还是消极的，这可以与客户建立长久的联系，加深与他们的关系，并提高企业的客户的留存率和忠诚度。

3.2确定客户流失率和原因

客户流失时有发生，但这是做生意的一部分。最重要的是，当它发生时，企业能从流失中吸取教训，这样企业就可以防止再次因同种情况而发生客户流失现象。

企业需要能定期分析流失的客户，以便确定客户流失率是增加还是减少、找出客户流失的具体原因和规划团队将来为防止此类事件再次发生，而可能采取的行动方案。

3.3向客户询问产品或功能建议

为企业的客户创建一个论坛，用以征求客户对新产品或功能建议，使企业的产品能更好的升级为多用途的，能有效解决客户的问题的产品。

这个论坛可以是通过电子邮件收集调查、或者是社交媒体、或是电话回访、自动外呼调研获取、或是社区页面等其他方式邀请客户，需要能给客户提供主动提取建议的机会。但这种方式并不意味着企业必须对收到的所有建议进行实施付出，需要进一步分析相同建议重复出现的趋势，若同类型建议重复出现的频次高且有利于产品发展，才可能值得投入时间。

3.4分析客户工单趋势

企业还需分析企业的支持人员每天正在努力解决的客户工单。如果工单之间存在反复出现的问题，请查看这些暂时性的小问题发生的可能原因以及如何能全面提供解决方案。这将使得企业处理工单的支持人员能接收到此类工单的总数变少，同时有效的解决方案也为客户提供简化和愉快的体验。

从客户体验管理角度有效提升客户满意度

提升客户满意度，一要改善产品、二要提升服务，看起来简单，但要做到并不简单。

从客户体验管理的角度来看，无论是产品还是服务（本质上，服务也是产品），要让客户认可并持续复购和自主传播，这意味着企业或品牌所提供的产品和服务通常具备两个特点：

其一是与客户需求匹配；

其二是在同质化趋势之下，相较于同类产品更有优势。

所以要提升客户满意度，核心在于品牌的经营活动要以客户体验为核心，比如：收集产品相关的客户反馈，积极改善不足、持续优化服务优势和产品优势等，集中能力和资源挖掘能给自己带来回报的价值客户。除此之外要持续细化客户标签，也是提供精准产品和服务的重要手段之一。

在科技高速发展的今天，提升客户满意度要求企业不仅要关注新客户，同时维系老客户同样重要，综合上述所述，企业要提升客户满意度，通过数字化手段精准触达不同客户、收集客户体验数据、及时反馈并分析，进而为经营生产提供帮助，已成为越来越多企业开展客户体验管理、提升满意度的重要选择之一。

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关于客户体验七大趋势和客户体验七大趋势是什么的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。

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